Metodologia que surgiu na década de 1980, vem ganhando popularidade devido a evolução da área de Compras pressionada pela necessidade de melhoria nos resultados e pela complexidade crescente das cadeias de suprimentos. Seus principais objetivos são reduzir o custo total de aquisição e os riscos associados aos fornecimentos, como a falta de produto.
Embora a maioria dos profissionais de Compras conheça a metodologia, apenas uma minoria sabe como implantá-la ou já participou de uma implantação.
E quais são os cuidados a serem tomados?
ANTES DA EXECUÇÃO DO PROJETO:
Antes de iniciar um projeto de Strategic Sourcing devemos definir sua abrangência: vamos tratar todas as categorias de compras ou apenas um grupo? É possível aplicar a metodologia também em apenas uma categoria.
Depois devemos estar atentos aos principais fatores críticos de sucesso que são:
- Patrocínio da alta administração - sem este apoio teremos dificuldades na implantação do projeto, principalmente porque ele pode alterar grandes contratos de fornecimento com impacto em toda organização;
- Gestão de Mudanças – a comunicação adequada e o mapeamento das respostas dos stakeholders são fundamentais. Por comunicação adequada entende-se comunicar o conteúdo correto para o público correto na hora certa. Atenção especial deve ser dada aos líderes de áreas impactadas diretamente pelo projeto;
- Formação da equipe – liderada pelo comprador responsável pela categoria, a equipe deve ter representante fixo da área usuária e representantes eventuais de áreas de apoio como Logística, Segurança do Trabalho, Jurídico e RH. A senioridade e disponibilidade destes profissionais são fundamentais para o sucesso do projeto;
- Gestão do projeto – conduzir o projeto com técnicas corretas e a disciplina para execução das etapas irão permitir atingir os objetivos de qualidade, custo e prazo.
NA EXECUÇÃO DO PROJETO:
A metodologia de Strategic Sourcing é baseada na segregação e no tratamento diferenciado das categorias de compras, portanto o primeiro passo é garantir que a categorização esteja satisfatória. É comum nos depararmos com categorização incompleta, copiada de outra empresa ou até mesmo inexistente. Se ela não estiver suficientemente adequada devemos refazê-la, propondo uma nova estrutura de categorias e classificando os materiais e serviços dentro desta nova estrutura. Sem esta primeira etapa não podemos partir para a segunda, que é o Spend Analysis.
No Spend Analysis vamos entender com detalhe o que a empresa compra, como compra, de quem compra e quanto paga. Aqui a dica é considerar todas as compras, independentemente se foi realizada por Suprimentos ou por outra área, e não considerar como compras, os pagamentos que não possuem a contrapartida de recebimento direto de material ou serviço como salários, multas, taxas e impostos. Estes devem ser expurgados.
Ainda sobre o Spend Analysis, é recomendável que seja analisada uma base de dados no mínimo anual. Se a empresa possuir um ciclo de operação não anual, como empresas de projeto, devemos considerar um período suficiente para eliminar o efeito da sazonalidade.
Após o Spend Analysis montamos a Matriz Kraljic e a Matriz de Priorização, onde definimos quais categorias serão tratadas na primeira, segunda e terceira onda.
A priorização deve levar em consideração a “facilidade de implementação X ganho potencial $”, ou seja, serão tratadas prioritariamente as categorias que são mais fáceis de implementar e que possuem alto potencial de ganho, ou savings. A priorização também deve levar em consideração os recursos necessários para a execução, principalmente mão de obra e tempo.
As etapas “Análise dos requerimentos internos” e “Análise do Mercado fornecedor” devem ser executadas por categoria, e com profundidade suficiente para conhecer os detalhes das necessidades internas da empresa e o que o mercado fornecedor local, nacional e global pode oferecer. A “Análise SWOT” e “As 5 forças de Porter” são ferramentas úteis nestas etapas.
A etapa seguinte é propor as estratégias e táticas de sourcing, baseadas no posicionamento da categoria na Matriz Kraljic. A dica nesta etapa é trabalhar os contratos da curva A da categoria e avaliar se vale a pena ir ao mercado, ou renegociar as bases do contrato atual.
As próximas etapas são definir o vendor list através de RFI (request for information – pedido de informação), fazer a RFQ (request for quotation – pedido de cotação) e assinar o novo contrato. Estas etapas são bem conhecidas pelos compradores e fazem parte de sua rotina de trabalho.
Por fim, a última dica importante é monitorar os resultados do novo contrato, comparando com os resultados anteriores ao projeto. SLAs devem ser utilizados para este monitoramento, e é uma boa prática considerar um período de adaptação quando houver troca de fornecedor ou mudança substancial no contrato.
Algumas atividades adicionais, como análise de risco do fornecedor (detalhes em nosso último artigo), e inteligência de suprimentos (mapear dimensões dos problemas dos fornecedores através de relatórios e fatos relevantes), são importantes e devem ser executadas durante a fase de proposição de estratégias e táticas de sourcing.
Ações corretivas sempre são bem-vindas para correção de rota e melhoria contínua do novo contrato.
Para conhecer os detalhes da metodologia e as técnicas para o sucesso na implantação, o IETEC - Instituto de Educação Tecnológica possui o curso EaD “Strategic Sourcing e Aliança com Fornecedores”:
Caso necessite de apoio para implantação de um projeto de Strategic Sourcing conte conosco da G&F Consultores, que possui experiência na implantação de vários projetos:
Átila Gomes Adalberto Oliveira
Consultor de Supply Chain Consultor de Supply Chain
