Como estruturar uma área de Global Sourcing dentro da Cadeia de Suprimentos

Criar uma área de Suprimentos voltada exclusivamente para compras estratégicas, o Global Sourcing, requer uma abordagem bastante cuidadosa, e por que não, estratégica. As atividades de Global Sourcing envolvem a aquisição de produtos, serviços e recursos de fornecedores localizados em diferentes países ao redor do mundo.

A busca de soluções de fornecimento de equipamentos, materiais ou mesmo serviços, em países de baixo custo (low cost), sem a utilização de um processo ou uma metodologia adequada, acaba encontrando algumas oportunidades esporádicas e, nem sempre, com uma certeza e garantia de um atendimento adequado, seja na qualidade do item fornecido, na logística ou nos prazos estabelecidos.

Países identificados como grandes oportunidades de abastecimento por seus baixos custos, existem em vários continentes, e merecem serem vistos com um olhar bem estruturado, e suportado por um adequado processo, conforme procurarei detalhar um pouco neste artigo.

Este processo deve contar com, no mínimo, cinco passos seguintes, que são:

1. Diretrizes estratégicas:

Comece definindo a estratégia de Global Sourcing, as quais deverão serem alinhadas com as diretrizes estratégicas da organização, e sempre com foco em resultados. Determine quais são os objetivos, a abrangência geográfica desejada, os critérios de seleção de fornecedores e os riscos envolvidos. Além disso, e principalmente, identifique as categorias de suprimentos que são mais adequadas para o processo de global sourcing.

2. Ambiente interno:

Avalie este ambiente com uma análise da capacidade atual da empresa em lidar com atividades de global sourcing. Busque identificar a competência interna em termos de conhecimento sobre mercados internacionais, negociação internacional, conformidade regulatória, gerenciamento de riscos e logística global. Por fim, identifique as lacunas e as áreas que precisam ser fortalecidas para este desafio.

3. Estrutura organizacional:

Estruture a equipe; monte uma equipe especializada em global sourcing dentro da área de Supply Chain ou Procurement. Contrate ou designe profissionais com conhecimentos específicos em importação, exportação, negociação internacional, avaliação de fornecedores e gestão de cadeia de suprimentos globais. Certifique-se de que a equipe tenha fluência em diferentes idiomas, conhecimento cultural e capacidade de lidar com diferentes regulamentações comerciais.

4. Processos:

Estabeleça e desenvolva processos e políticas claras para o global sourcing. Isso inclui diretrizes para identificação e seleção de fornecedores, avaliação de riscos, negociação de contratos internacionais, gerenciamento de qualidade, logística e monitoramento de desempenho. Certifique-se de que esses processos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

5. Fornecedores:

Identifique e qualifique os fornecedores através de pesquisas, identificando potenciais fornecedores em diferentes países que atendam aos requisitos da empresa. Busque realizar uma análise rigorosa de fornecedores, levando em consideração critérios como capacidade produtiva, qualidade, conformidade regulatória, sustentabilidade, preços competitivos e capacidade de atendimento. Visite os fornecedores pessoalmente sempre que possível, para obter uma melhor compreensão de suas operações. Atualmente existem empresas no mercado internacional focadas em atender compras e suprimentos globais, expansões de mercado internacional e transações transfronteiriças e assessoria estratégica.

Principais objetivos de uma área de Global Sourcing:

▪ Identificar permanentemente ganhos de redução de custos nas aquisições, através do desenvolvimento da base de fornecedores internacionais, apoiada por um sistema de inteligência de mercado, e um robusto sistema de qualificação e monitoramento da performance da base de fornecedores.

▪ Contribuir com novas oportunidades comerciais e com a exposição internacional da empresa, caso esta seja o desejo estratégico da organização.

Diferenças entre a área de Global Sourcing e a área de Importação da empresa (caso exista):

A área de Global Sourcing procura Identificar a melhor fonte de fornecimento, considerando uma perspectiva global, enquanto a área de Importação atua em um processo de compra de produtos e/ou serviços de fornecedores fora do país de operação de sua unidade de negócio.

É importante ressaltar que uma categoria de compras com estratégia de “Global Sourcing” não necessariamente será sempre comprada internacionalmente, pois a melhor oferta de valor poderá ocorrer no mercado nacional.

Agenda de construção de um modelo estrutural de Global Sourcing: (fonte: McKinsey)

▪ 12 –18 meses: estabelecimento de equipes multifuncionais alocadas em projetos específicos para explorar potencial sourcing em países de baixo custo, considerando a necessidade de ação proativa pela organização para incentivar esta área, bem como a necessidade de adesão de outras áreas.

▪ 1 a 5 anos: estabelecimento de sourcing centers locais com completa estrutura para capturar potenciais do países de baixo custo., com pilares de Global Sourcing já estabelecidos dentro da organização e massa crítica suficiente em certas países de baixo custo.

▪ Mais de 5 anos: rede mundial de sourcing centers locais e matriz central com processos de sourcing otimizados. Nesta fase a área Global Sourcing para determinadas categorias-chave passa a ser crítico para o sucesso da organização.

Formato de estruturação do projeto de Global Sourcing:

Para se atingir os savings desejados com a implantação de um projeto desta magnitude, o ideal é fazer a sua implantação em ondas, que permitam sempre analisar o contexto e o foco do processo:

▪ 1ª onda: inexistência de especificações técnicas de materiais e produtos em inglês, gastos de matérias primas elevados e recorrentes e área de Global Sourcing em estruturação. Estes temas, como contexto, levam aos seguintes focos: iniciar sourcing de matérias primas, análise e priorização das categorias de Capex, preparação da base de materiais de operação (MRO), utilização de parceiros internacionais e estruturação da área.

▪ 2ª onda: como contexto, temos parte da base de MRO internacionalizada. área de Global Sourcing estruturada; competitividade dos principais mercados mapeada, e categorias A e B+ de matérias primas mapeadas. Como foco, continuar o sourcing de matérias primas, iniciar o sourcing de MRO e de algumas categorias de CAPEX, bem como a consolidação das práticas de Global Sourcing.

▪ 3ª onda: como contexto iniciar os projetos de Capex, buscar a captura de ganhos recorrentes em matérias primas, MRO e Capex, e consolidar as práticas de Global Sourcing incorporadas pelas demais áreas de Suprimentos na organização. E, como foco final, concluir o sourcing de matérias primas e renegociações, foco em sourcing de MRO e Capex, maximizar os ganhos, considerando a base instalada, e replicar as práticas nas demais áreas correlatas na organização.

E, para finalizar, reforço e resumo aqui, as prioridades e concentrações funcionais para as células que serão criadas neste processo:

▪ Hubs: Conhecimento da região (competitividade, cultura, fornecedores, condições socioeconômicas, geografia e logística); desenvolvimento e manutenção de base robusta de fornecedores (contatos, relacionamentos e qualificação) para todas as famílias de materiais e produtos; envio, recebimento e análise de cotações, e gestão do hub.

▪ Inteligência de mercado: obtenção, análise, estruturação e disponibilização de informações sobre as famílias (categorias) e países; definição da competitividade de cada hub; apoio no direcionamento estratégico dos hubs e famílias (foco de atuação). ▪ Gestão e qualificação: definição e implementação de sistemática de qualificação e gestão de fornecedores internacionais; sistematização do modelo de gestão da área (padronização de documentos, processos e sistemas).

▪ Famílias: especialista nas categorias (conhecimento técnico, especificações, consumo, usuários, histórico); interface com hubs (fornecer especificações, padronização, integração e alinhamento); cobrar retorno, consolidar informações e definir estratégia de compra; interface com demais áreas de suprimentos, e visão transversal de cada categoria (perante os hubs).

Sobre o autor: Adalberto Diogo de Oliveira

Possui mais de 25 anos de experiência em Supply Chain, tendo atuado como executivo sênior nas empresas Alcan Brasil, Novelis, Rio Tinto Iron Ore, Anglo American e Votorantim Metais / Nexa Resources.

Atuou como responsável pela implantação da área de Global Sourcing da Votorantim Metais, e atualmente como Consultor Sênior na G&F Consultores, vem trazendo sua expertise em Supply Chain para os clientes em busca de reestruturação, melhorias, inovações e gestão de mudanças em suas operações.