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Homologação e avaliação de fornecedores sobre o ponto de vista financeiro


Entendemos que este artigo, ao buscar comentar sobre as melhores práticas de mercado para a homologação e avaliação de fornecedores, focando especificamente sobre a avaliação financeira e seus desdobramentos, venha trazer aos leitores uma oportunidade de colocar mais foco ainda neste quesito importante dentro da cadeia de Supply Chain.


Processos de homologação e avaliação de fornecedores devem ser balizados pelos riscos associados aos fornecedores. Por riscos, devemos entender a probabilidade de ocorrência de um evento não esperado versus o seu impacto na contratante.


Os principais riscos que devemos avaliar são:

  • Desabastecimento. Falta do material ou serviço pela não entrega em tempo hábil, com impacto direto nas operações da contratante;

  • Passivos trabalhistas gerados pela contratada onde a contratante é juridicamente solidária;

  • Fraude ou corrupção envolvendo a contratada com impacto direto no custo e na imagem pública da contratante;

  • Acidentes do trabalho com profissionais da contratada com impacto direto no custo e na imagem da contratante e;

  • Acidentes e/ou poluição ambiental com impacto direto no custo e na imagem pública da contratante.

Desta forma, os esforços para homologação e avaliação devem estar concentrados em fornecedores que apresentam os maiores riscos para a contratante.


E como saber quais são os riscos para a contratante associados a cada fornecedor? A melhor forma é através da combinação de duas importantes ferramentas: o Strategic Sourcing e o SRA (Supplier Risk Assessment).


O Strategic Sourcing classifica os fornecedores quanto ao impacto direto na operação da empresa e a complexidade do mercado fornecedor. A Matriz Kraljic (cuja vantagem principal é reduzir drasticamente a vulnerabilidade no suprimento de importantes itens para sua empresa, considerando o impacto financeiro e o risco de abastecimento), indica quais categorias são estratégicas, críticas, alavancáveis (reduzido risco de abastecimento, porém alto impacto financeiro) e não críticas, classificando os fornecedores quanto à sua importância para a cadeia de suprimentos da contratante.


Associada ao Strategic Sourcing temos o SRA (Supplier Risk Assessment), o qual identifica e classifica os riscos associados aos fornecedores.


Com o resultado destas duas ferramentas podemos então montar o processo de homologação e avaliação de fornecedores, dando foco e importância onde há mais riscos.


Exemplos:

  • Fornecedores não críticos e de baixo risco: homologação e avaliação simples e automática com pouca interferência humana;

  • Fornecedores críticos e alavancáveis: homologação e avaliação mediana com foco nos principais riscos associados. Um fornecedor de material não precisa ter avaliação de processos trabalhistas, pois o risco para a contratante é mínimo. Por outro lado, deve ter sua avaliação de capacidade produtiva e saúde financeira conduzida com o devido cuidado;

  • Fornecedores estratégicos: homologação e avaliação com maior profundidade e focada nos principais riscos. Avaliação financeira deve ser completa.


E o que fazer no caso de um fornecedor crítico ou estratégico apresentar uma homologação ou avaliação negativa?


Considerando que o mercado fornecedor é restrito para estas categorias, uma troca de fornecedor seria mais complexa, e às vezes, até mesmo impossível. Neste caso, a melhor prática é ter um comitê interno com representantes das áreas de Suprimentos, do usuário, da Logística, do Jurídico, da Contabilidade e eventualmente da SSMA e RH para avaliar o que fazer.


As principais ações que podem ser tomadas após uma avaliação negativa, são:

  • Reunir imediatamente com o fornecedor e solicitar explicações e ações corretivas;

  • Avaliar fornecedores alternativos e iniciar RFI (“request for information” – pedido de informação);

  • Desenvolver novos fornecedores para a categoria em questão;

  • Desenvolver soluções internas (primarização), caso seja possível;

  • Preparação da área jurídica para possíveis conflitos com o fornecedor.

Especificamente para a avaliação financeira de fornecedores estratégicos e de alto risco, podemos citar:

  • Indicadores econômico-financeiros sobre o Balanço e o DRE: Indicadores de Liquidez, Indicadores de Atividade e Ciclos da Empresa, Indicadores de Rentabilidade, Indicadores Financeiros e Indicadores de Endividamento;

  • Avaliação das certidões negativas de tributos municipais, estaduais e federais;

  • Avaliação das certidões negativas de débitos trabalhistas e previdenciários;

  • Avaliação de certidões negativas de débitos na praça da sede e onde o fornecedor tem suas principais operações;

Existem no mercado empresas especializadas em avaliar fornecedores ou prestadoras de serviços, com foco no risco de crédito. Seus relatórios podem ser úteis para homologar e avaliar fornecedores, e ainda há opção de monitoramento de CNPJs com alertas para aumento do risco.


Em relação aos riscos de fraude e corrupção também existem empresas especializadas em avaliar fornecedores. Estas avaliações identificam “red flags” (bandeira vermelha), que são alertas para indícios de fraude e corrupção no grupo empresarial do fornecedor, nos proprietários e nos principais administradores. São muito úteis nos casos de fornecedores estratégicos ou críticos, e identificados como alto risco de fraudes.


Para os riscos de passivo trabalhista, acidentes do trabalho e acidentes ambientais, deve ser efetuada auditoria nos fornecedores que possuem colaboradores nas instalações da contratante, as quais podem ser conduzidas por empregados da contratante ou por empresa contatada externa, especializada na realização de auditoria.


Por fim, concluímos que a homologação e avaliação de fornecedores devem ter profundidade proporcional ao risco que apresentam para a contratante, e, quando um problema for identificado, ele deve ser imediatamente conduzido, sendo que para fornecedores estratégicos e críticos, deve ser aprofundada sua avaliação.


Dessa forma, sua empresa se beneficiará de um processo lógico, com o envolvimento de diversas áreas (e suas respectivas competências), visando melhorias na cadeia de suprimentos, e por consequência, em todo o planejamento da empresa, maximizando os resultados desejados e esperados.


Átila Gomes – Consultor Sênior Adalberto Oliveira – Consultor Sênior


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