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O TRIPÉ DO SUCESSO EM COMPRAS CORPORATIVAS – ARTIGO 3 de 4


MACRO ETAPA 2 – CONTRATAÇÃO


Macro etapa sob responsabilidade da área de Suprimentos, inicia logo após o recebimento da demanda do usuário. Nesta macro etapa Suprimentos conduz a compra até o ponto de assinar o contrato e/ou emitir o Pedido de Compras, autorizando o fornecimento. A área de Suprimentos deve identificar, no caso de materiais, insumos, sobressalentes, e/ou materiais indiretos, compras recorrentes e propor soluções inteligentes como contratos “guarda-chuvas” de longo prazo, e soluções para estoque como itens consignados e lojas “in-company”. Contratos "guarda-chuvas" são possíveis também nas contratações de serviços.


Os objetivos desta macro etapa são escolher o fornecedor mais adequado, negociar as condições mais favoráveis à empresa e formalizá-las em um contrato e/ou Pedido de Compras.


O primeiro passo é analisar os documentos e exigências do usuário, determinados na macro etapa anterior. Apesar de não ser uma responsabilidade direta de Suprimentos, aqui ele pode questionar as especificações do produto bem como as exigências de prazo e fornecedor exclusivo. É um apoio adicional ao processo de compras que agrega valor à medida que lança mão da experiência do comprador.


O passo seguinte é selecionar os fornecedores a serem cotados. Devem ser levados em consideração as indicações do usuário interno, as experiências anteriores da empresa na compra de item semelhante, o conhecimento do comprador e o cadastro de fornecedores da empresa. Se necessária uma RFI (Request For Information – Pedido de Informação) deve ser conduzida para escolha dos fornecedores que farão parte do “vendor list” (lista dos fornecedores a serem cotados). Estes devem estar habilitadas e interessadas em participar do processo de compras.


Um ponto de atenção é a determinação de um “vendor list” competitivo, onde há rotatividade de fornecedores cotados e exigências de habilitação compatíveis ao porte e importância da contratação.


Quanto mais relevante é a contratação, mais detalhada deve ser a habilitação. Como exemplos extremos, podemos citar:

  • a compra eventual de um item indireto, sem relevância para a empresa, onde a habilitação é mínima, apenas nas exigências de cadastro;

  • a compra ou contratação de um item direto, de alto valor e relevância para o processo interno da empresa. Neste caso a habilitação deve ser detalhada, ao ponto de garantir que fornecedores não capazes sejam excluídos do processo.

Uma boa habilitação deve considerar:

  • Aspectos técnicos – experiência em fornecimentos anteriores, corpo técnico compatível e comprovação da capacidade qualitativa e quantitativa para o fornecimento em questão;

  • Aspectos legais – regularidade cadastral e legal perante os órgãos públicos;

  • Aspectos financeiros – saúde e porte financeiro adequados a contratação;

  • Aspectos reputacionais – ausência de conflitos de interesse entre contratante e contratada e ausência de processos anteriores de fraude e corrupção.

Mesmo nas contratações diretas, sem concorrência, é importante fazer a habilitação para conhecer os riscos envolvidos.


Para processos mais relevantes, onde a habilitação deve ser mais profunda, podemos fazê-la em duas etapas:

  • Uma primeira etapa mais superficial e rápida antes da licitação, considerando aspectos mínimos como regularidade cadastral e informações passadas pelos próprios fornecedores;

  • Uma segunda etapa com uma habilitação detalhada apenas com o vencedor da licitação antes de assinar o contrato.

As principais vantagens são a otimização de recursos e celeridade no processo, uma vez uma habilitação completa requer tempo e recurso. Caso o primeiro colocado não passe pela habilitação, ele é eliminado do processo e o segundo colocado é escolhido para a habilitação.


A modalidade de contratação é a próxima definição a ser feita. Podemos fazer uma concorrência tradicional pelo ERP ou utilizando o software de e-Procurement, bem como podemos lançar mão do leilão reverso ou a negociação com um único fornecedor no caso de contratação direta.


Para escolha do leilão reverso precisamos garantir que o produto seja de especificação comum, padronizada e de fácil entendimento do mercado fornecedor, sem margem para questionamentos. Como exemplo, temos produtos de prateleira, materiais de especificação fechada e serviços simples. Para produtos e serviços de especificação complexa como obras de engenharia e equipamentos complexos, devemos lançar mão da licitação tradicional uma vez que o leilão reverso pode não ser produtivo.


A abertura da composição de custos do fornecedor é muito útil para o comprador, pois ela permite:

  • Conhecer os principais “drives” de custo do produto, dando melhor argumentação na negociação;

  • Comparar melhor as propostas dos fornecedores, identificando onde há “gordura” eventualmente custos esquecidos ou excessivamente baixos;

  • Servir de base para fórmulas paramétricas e facilitar os reajustes de preços no futuro;

  • Dar informação adicional aos gestores dos contratos de serviços na macro etapa posterior.

Visitas técnicas pelos concorrentes na empresa do comprador, quando necessárias, deverão ser conduzidas pelo comprador com participação do usuário capaz de esclarecer as dúvidas dos fornecedores. Para evitar que os fornecedores saibam todos os seus concorrentes neste processo, é uma boa prática dividir a visita técnica em 2 ou 3 grupos de fornecedores em dias diferentes.


Durante todo o processo de licitação é importante manter a isonomia dando oportunidades e informações de forma igualitária a todos os participantes.


As aprovações do processo de compra devem ser conduzidas pelos superiores responsáveis pela área de Suprimentos, com alçadas cumulativas e compatíveis à governança da empresa. Os aprovadores devem estar atentos ao cumprimento dos procedimentos internos e às melhores práticas de compras.


Após as negociações e definindo o vencedor, o acordo é formalizado por um contrato assinado entre as partes ou a emissão de um Pedido de Compras. Um contrato deve deixar claro e nos detalhes suficientes todo o objeto do contratado e as responsabilidades e direitos de ambas as partes. Ele deve refletir o que foi negociado e deve conter cláusulas jurídicas que deem segurança ao contratante.


A aplicação da metodologia de “Strategic Sourcing” é muito útil para determinar a profundidade da habilitação, a forma de contratação e relacionamento com o fornecedor. Ela segrega as categorias de compras em função da “complexidade do mercado fornecedor” e do “impacto nos processos internos”.


Recomendamos a leitura de nosso artigo sobre este tema em nosso site “gefconsultores.com.br” emitido em maio/21: Strategic Sourcing - a diferença entre conhecer e saber implantar (gefconsultores.com.br)


A próxima macro etapa é o "recebimento e a gestão do contrato", que será detalhada no próximo artigo.


Autores: Átila Gomes e Adalberto Oliveira

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